Innovación en el sector público: la co creación en la práctica
31 Marzo 2014

Edo. Contreras, Pablo Galaz y Fca. Vidal

 

¿Es posible innovar en el sector público? A nivel internacional se reconocen importantes dificultades en la implementación de innovaciones en este sector, por barreras burocráticas, falta de incentivos, alto riesgo involucrado, entre muchas otras, como se detalla en Bason, C. (2010): “Leading Public Sector Innovation: Co-creating for a better society”.

En el caso particular de los gobiernos locales en Chile, estos tienen a su cargo múltiples servicios para la comunidad, hasta 75 prestaciones, entre las que se encuentra la atención primaria de salud (APS). Sin embargo, existen múltiples diferencias entre gobiernos locales. Los municipios cuentan con capacidades muy heterogéneas, acentuadas por la gran segregación presente en Chile, lo que implica que los resultados de las prestaciones sean muy dispares.

Este artículo muestra los primeros resultados de algunas de las innovaciones desarrolladas dentro del ámbito local, en el marco del Proyecto FONDEF “Sistema de gestión del conocimiento para la transferencia de innovaciones y buenas prácticas de gestión entre gobiernos locales”, (conocido como “Colaboración Pública”), financiado por FONDEF de Conicyt y desarrollado por el Centro de Sistemas Públicos (CSP) de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile.

Inicialmente el proyecto buscaba activar la transferencia de conocimiento entre unidades similares en el sector público a nivel local, específicamente en Centros de Salud Familiar (CESFAM) y municipios.

En primera instancia, se trabajó con una metodología de transferencia de mejores prácticas. Se seleccionaron instituciones “generadoras de innovaciones” e instituciones “receptoras”, que implementarían las buenas prácticas de las primeras. El supuesto era que bastaba con detectar una práctica, formalizarla y depositarla en un sitio web, para que surgiera el interés por materializarla en algún otro lugar.

Sin embargo, la experiencia y revisiones de la literatura obligaron a cambiar el rumbo. Se evidenció que el “cara a cara” es fundamental para lograr la implementación de los cambios, que la confianza entre las entidades es muy importante y que el concepto de “transferencia unilateral” no es efectivo.

Por estas razones, se adoptó el concepto de “co-creación” (para más detalles también se recomienda el trabajo de Bason), y se comenzó a trabajar de forma colaborativa, enfrentándose a desafíos en lugar de buenas prácticas. Para ello se seleccionaron distintos desafíos (innovaciones), originalmente abordadas por algún CESFAM o Municipio, y buscando adaptarlas para su implementación en otros. En más detalle se siguió la siguiente secuencia: a) formar equipos de trabajo en torno a desafíos relevantes, que constituyen un problema significativo para los CESFAM, b) que dichos equipos co-creen innovaciones en espacios denominados “Círculos de Innovación”, c) materializar las innovaciones co-creadas a través de una “Mesa de Ayuda”, y d) difundir y fomentar las innovaciones anteriores a través de una plataforma tecnológica especialmente diseñada para dicho fin.

Se desarrollaron “Innovatones”:  Jornadas de medio día donde se desarrollan múltiples Círculos de Innovación en paralelo con funcionarios de centros de APS, direcciones y corporaciones de salud municipal.

A la fecha se registran tres Innovatones en APS, en las que se realizaron 22 Círculos de Innovación, posteriormente se realizaron 18 Círculos de Innovación más totalizando 40, se alcanzaron 36 acuerdos de trabajo de los cuales 47% se han cumplido, y el resto se encuentra en elaboración.  Al día de hoy tenemos 14 centros interesados en materializar una mejora. Además, más del 85% de los participantes declaran estar bastante satisfechos con su participación, valorando a su vez las ideas y experiencias compartidas para concretar mejoras en sus respectivos CESFAM.

En este contexto, un desafío puede abordarse con múltiples innovaciones (y combinaciones de las mismas) y con herramientas complementarias en distintos CESFAM (y municipios). Por ejemplo, el desafío “Mejorar la gestión de farmacias”, que se ha enfocado en disminuir el tiempo de espera de los pacientes, está siendo abordado con 5 diferentes métodos en 8 entidades. Este hecho, por cierto, es común cuando se aplica una metodología basada en la co-creación de innovaciones.

Una de las bondades  de la metodología, en cierto modo similar a procesos de mejora continua y participativa (pero entre diferentes entidades), es que cada participante va agregando ideas, sugerencias, experiencias que finalmente contribuyen a que las soluciones co-creadas se adapten mejor a la realidad de cada entidad.

Con el objetivo de medir resultados, nuestro equipo hizo un esfuerzo por medir el escenario base (ex ante) y el escenario post innovación (ex post). Se encontraron dificultades para la recolección de estos indicadores. Las razones son la ausencia de prácticas de medición, y la baja periodicidad de algunos de los datos registrados. Otra dificultad es que la oleada de innovaciones recién está comenzando a producirse, y en muchos casos las innovaciones no son idénticas de un CESFAM a otro, lo cual requiere tiempo para procesos de adaptación y mejora.

A pesar de las dificultades anteriores, el nivel de avance de las innovaciones ha permitido hacer mediciones en el caso de cinco de estas, aunque solo se pudo realizar mediciones ex ante y ex post en tres de ellas: mejora de la capacidad resolutiva en APS (decisión de derivar o no a un hospital), disminución de la frecuencia de heridas del pie en pacientes diabéticos y mejoras en la compensación de pacientes crónicos. Las mediciones ex ante (línea de base), sí se realizaron en las cinco innovaciones en estudio.

En los tres desafíos (innovaciones) en que se contó con suficientes datos, los cambios medidos en los indicadores fueron significativamente (en términos estadísticos) positivos, en las otras dos innovaciones aún no se puede concluir al no contar con mediciones ex post.

Debemos resaltar que en el desarrollo de innovaciones las tasas de éxito son generalmente bajas. Es la alta rentabilidad (privada o social) de las innovaciones exitosas, lo que explica que las empresas privadas inviertan en innovación a pesar del alto porcentaje de fracasos. Aun así, hoy creemos que este sistema podría ser socialmente rentable si tan sólo las tres innovaciones antes mencionadas (las que contaban con información para hacer mediciones ex post) fueran las únicas que hubiesen generado impacto positivo y no se lograra impactos positivos en las otras siete (lo que parece poco probable), ni eventualmente, en nuevos desafíos que con certeza surgirán. Por ejemplo, para el desafío “Mejorar la capacidad resolutiva de la APS”, si se lograse disminuir la tasa anual de derivaciones a Hospitales en un 10% durante los próximos 5 años, tan sólo para los CESFAM que participan de este proyecto (Cristo Vive, Violeta Parra, Los Castaños, Los Quillayes, Quinta Bella y Santa Amalia), se estima que el beneficio económico a valor presente (descontando a la tasa social de descuento de 6%) sería cercano a $120 MM.

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El Centro de Finanzas agradece el significativo aporte del Banco de Crédito e Inversiones, BCI, a esta iniciativa